项目管理失败的原因-事后诸葛亮

在克莱斯勒汽车公司，一位项目经理把辞职信交给当时的CEO艾科卡•李，表示要对自己所领导项目的失败负责。艾科卡拒绝了，他知道这位项目经理还会在汽车行业继续工作，于是说：“我不希望这100万美元的学费替别的汽车公司交，把教训记下来，这是我们的财富。”这只是艾科卡带领克莱斯勒走出困境的一个小插曲，却令人回味。

许多项目经理不注意经验教训积累，很少系统地分析总结，或者不知道怎样总结，以至于同样的问题不断出现。

项目总监王深刚进公司不久就接到一项任务，要求他尽快把项目成本估算的准确度抓一下。他找来正处于项目收尾阶段的项目经理李明，请他写一个要求项目组所有成员都参与项目总结，一周后拿出一份完整的总结文件。李明的项目比预定工期晚了1个月，成本比预算多出10万元，但与大部分项目相比，这算是做得不错的了。

两天后一份两页纸的项目总结摆在王深的办公桌上，除了项目背景的介绍，就是一些原则性的套话，没有触及任何实质性问题。毫无疑问，项目经理们觉得“总结”可有可无、无足轻重，许多宝贵的经验就是这样白白地丢掉了。

不得已，王深亲自召集李明的项目组开总结会。赵雁发牢骚说：“总结会不是已经开过了吗?我手上又接了一个项目，马上要做详细设计了，这会能不能不开?”王深没有回答，把李明写的报告递给赵雁，问道：“这些体会，你都清楚吗?”赵雁扫了一眼，虽然有些不太明白，但还是不以为然地说：“这是项目经理的事，我们组员无所谓。况且，大部分项目根本就不写总结报告。想写也没有时间!”

“这就是大家没长进的原因!” 王深不客气地说，“超支10万元是怎样造成的?是选择分包商安装监控设备但又无法控制领料造成的!本想赚取材料差价，却没考虑潜在风险。我听说以前公司发生过类似的事情，不幸在我们的项目上又发生了。要是总结就这样草草了事，下次还会有!”

大家逐渐意识到总结的必要性，联想起以往工作，纷纷发表意见，总结会变成了一个控诉会。王深鼓励大家畅所欲言，他说：“总结的意义在于判别结果和我们预想的是否一致，以便调整今后做计划的方法，为以后的项目打基础。大家最好比较一下项目计划和实际执行的差距。”

李明不好意思地说：“我们的计划只更新过一次，大家基本不太用。” 赵雁插话道：“这是因为计划与实际太离谱，连我们自己都不相信它。”

王深并没有责怪，他说：“对于新的项目，报价、人员安排、进度控制大都基于假设，这很正常。现在我们可以回过头，逐一检查当初的假设与现实情况的差距。下次同类项目就可以大大提高计划的准确率，尤其是在成本估算和报价策略上，也就能提高中标率了。”

在王深的提醒下，大家的思路逐渐清晰，原来带有发泄意味的各种意见也变得有些系统化了。赵雁觉得大家的建议在新接的项目中就用得上。

王深特别强调了风险识别意识。他说：“这次在消防审批上的时间比预计的要长很多，影响了回款，这应该加在风险列表中。” 李明补充道：“应该尽早更换电缆供货商，我们一直希望他们能补上进度，所以迟迟没有启动备选供货商。虽然最后还是换了，但是耽误了两周的工期。”

一份非常不错的总结报告出来了，超过了10页，特别精彩的是对风险防范中启动应急计划的体会和工程量的估算部分。

项目管理水平的提高，离不开项目总结这项基础工作。这是任何教科书都无法替你做的。能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。如果我们没有诸葛孔明的前瞻智慧，那么项目总结上的亡羊补牢或许也能起到勤以补拙的效果。