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大型项目案例:中巴地球资源卫星CBERS研制

转自网络/PM圈子/飞马网

中巴地球资源卫星是中国空间技术研究院第一次国际合作研制的卫星。巴方在合作一开始就按项目管理的模式确定组织结构,进行经营合同管理、质量管理、计划管理等。项目管理实施矩阵管理下的项目经理负责制,统一管理该项目的技术、经济、质量、计划等。项目管理的组织机构由项目委员会、项目负责人(项目经理)及下设的工程管理组织和工程技术组组成,委员会是CBERS的最高组织机构,它的职责是确定总政策,对重大问题做出决策;项目经理在项目委员会领导下负责联合研制项目的组织实施;工程管理组和工程技术组分别负责项目的管理和技术工作。

中国空间技术研究院实行的是总指挥负责的两师系统,分别侧重管理和技术。它在技术上体现了矩阵管理的思想,发挥了较好的作用。但总指挥在经费支配、控制权限上与项目管理有着本质上的差异。

CBERS项目管理体现了系统性、规范性,在项目开始时就按国际惯例编制、发布管理文件,其中计划控制方面有:工作分解结构、管理报告、管理评审会议、技术监督和控制、状态控制和数据管理、文件控制等;质量控制方面有:产品保证计划、设计评审程序、面对承包商的产品保证要求、验收程序和审查程序等。这些文件不仅对整个项目的开展起着指导作用,同时也明确了整个工作体系的职责分工。

巴方项目经理主要运用国际通用的进度控制方法及工具,进行项目进度控制。我们的进度控制工具主要有:月(年度)计划、任务书、调度会、协调会、工作会等。必要时颁布院长令。不少厂所用月计划考核办法督促计划的积极完成,效果也很显著。巴方在项目经费管理上,项目经理有较大的主动性和灵活性。项目经理运用工作分解结构把任务层层分解,明确责、权、利,对技术问题和经济问题一起统筹考虑,经费能否支持和技术实现同等重要。

巴方项目经理赋予质量管理人员较大的权威,要求他们对产品质量负责,具体设计人员因此很尊重质量管理人员。

中国空间技术研究院学习和借鉴了包括中巴合作在内的一些国外好的项目管理做法,研究院在项目管理上成立了项目办公室,实行矩阵管理下的项目经理负责制。但当前需要改进的地方是:

(1)项目办公室应以合同形式确定项目办公室和有关部、所、厂的职、权、利关系。尤其要处理好和总体设计部(研发中心)的关系,不能把一切总体工作都以项目办牵头来完成。项目办必要时采用集体合同工作方式,主要讨论和明确任务需求、接口方面的问题,而不是一起制定总体方案。

(2)处理好项目经理负责制和“两师”系统的关系,这是新老体制转换过程中的特殊问题。总指挥负责制下的两条指挥线制度是型号研制中行之有效的办法,项目办的成立不应在经济、技术统一的情况下削弱技术指挥的功能。

(3)型号质量分层管理。项目经理必须在研制过程中保持性能指标、进度、成本三要素的均衡进展,从合同签订到生产交付,任何一个环节的质量问题,都会导致项目的周期拖延,经费超支,甚至最后失败。中国航天多年来在质量管理方面有许多卓有成效的举措,这些措施对保证在新形势下航天型号的连续成功起到了重要的作用。项目经理负责制下,如何发挥体系上和产品保证上质量管理作用,如何在全过程中实现质量控制,保证事情在第一时间就做好,是当前的一个重要问题。院(事业部)本级的质量部门应重点放在制订各型号统一的质量管理规范上,形成一整套管理法规、标准、指南等。各厂、所的质量管理部门应重点放在深入科研第一线,控制、监督、协助、解决具体质量问题、完善研试文件。

(4)加强管理队伍建设。要重视对管理人员素质的提高,大力开展培训工作,当前尤其要加强项目管理知识的学习,使项目管理知识成为型号管理的标准“语言”,这一学习要紧密结合工作实践,突出层次性、实效性。

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